車東西（公眾號：chedongxi）
文 | 六毛
2020年上半年，國產的特斯拉Model 3在中國市場上共售出約4.57萬輛，在乘聯會的新能源乘用車榜單中高居榜首，是第二名比亞迪秦EV銷量的2倍還多——幾乎是橫掃了國內的競爭對手。
另一邊，從6月份以來，特斯拉的市值就超過了豐田汽車，昨日收盤更是超過了3047億美元（約合人民幣2.13萬億元），約為豐田汽車市值的1.7倍。
特斯拉在全球的成功源自其極具創新性的產品設計和功能體驗，整車OTA升級、L2級自動駕駛系統和全新人車交互方式，都說明了這一點。
但在創新性的另一面，特斯拉也存在一堆問題。
比如裝配工藝遠不如同價位的德系豪車，L2級自動駕駛系統存在“缺陷”，MCU車機控制器最近又被監管機構調查……
所以，為什么極具創新力的特斯拉，卻又有一身的小毛病？曾在特斯拉擔任質量副總裁的Philippe Chain知道其中部分答案。
Philippe Chain是國際電動汽車專家，擁有近30年的汽車行業從業經驗。他不僅在電動車領軍企業特斯拉待過，也曾在德系豪車巨頭奧迪參與e-tron的研發。此外，他還曾在雷諾、法拉第未來任職，現在正為幾家愿意涉足電動汽車行業的汽車制造商和政府提供幫助。
最近，國外媒體Monday Note在一篇文章中，以Philippe Chain的口吻對特斯拉破解汽車創新的方式進行了描述。文章透露了Model S研發的更多細節，并以來自內部的視角為我們揭開了特斯拉和德國傳統汽車制造商間的本質區別。
車東西在不改變原意的前提下，對這篇文章進行了編譯。
一、Model S差點沒通過碰撞試驗
2012年2月，一個寒冷的周三早晨，我們距離特斯拉Model S發布還剩4個月的時間。有關于Model S將成為汽車行業既有規則攪局者的報道，這個時候還不是很多。對于我們來說，則依然有大量的工作需要完成。
在位于美國加福利尼亞弗里蒙特的特斯拉工廠里，再具體一點，是在這間工廠2樓的一個會議室內聚集著12個人：Model S的項目主管Jér?me Guillen、制造負責人Gilbert Passin、供應及采購負責人Peter Carlsson、幾位關鍵的工程師，以及負責質量工作的我。
▲Phillippe Chain在進行演講
這個特別工作組之所以被很匆忙地組建起來，是因為就在幾個小時前，我們收到了俄亥俄州一家測試機構的初步報告，當時特斯拉正在這家機構進行一些關鍵的安全測試。
然而，我們收到的并不全是好消息，事實上，這個結果可能會影響Model S的整個研發進度。埃隆·馬斯克已經提前知道了這個問題，對于這件事，埃隆的反應很簡單：“解決掉它，伙計們。”
首先你需要知道在美國，汽車行業采用的是自我認證系統。美國國家公路交通安全管理局（NHTSA）制定了一個有25項強制測試的清單，這25項強制測試由汽車制造商自己或者第三方測試機構來具體執行。
俄亥俄州的測試機構剛剛對特斯拉進行了其中一項測試內容，測試包括車輛低速正面碰撞混凝土墻面的試驗。事實上，我們的汽車通過了這項測試，不過這里還有另外一個問題——正面吸能盒的變形程度超過了設計要求。
車上的吸能盒是一塊金屬物，它可以在汽車遭遇正面碰撞時起到一次性減震器的作用。這是保證汽車安全的一個關鍵要素。在一輛汽車撞上障礙物的時候，其釋放的動能將轉化成劇烈的減速，這個過程可以用慣性力公式進行表達。舉個例子，如果一輛車以48km/h的速度行駛，車上有一個體重72公斤而且還綁著安全帶的人，將會遭遇相當于30個重力加速度單位的減速過程，其結果則相當于有2.1噸的東西壓向車身。我們一般認為減速超過60個重力加速度單位，就足以致命。正因如此，一個像吸能盒這樣能夠傳遞沖擊力的可變形結構，就變得很重要。
特斯拉在汽車的每一邊都安裝了吸能盒。吸能盒用鋼材料制成，為了達到最好的效果我們也對它進行了精心的設計。
▲防撞梁和吸能盒示意圖（圖源：Monday Note）
特斯拉吸能盒的工作原理如下圖所示：受到撞擊時，藍色的吸能盒會像手風琴一樣被折疊，并在這個過程中吸收部分的沖擊力：
▲吸能盒工作示意圖（圖源：Monday Note）
事實求是地說，如果吸能盒在車輛低速行駛狀態下遭遇碰撞、過度變形，這其實意味著汽車在以56km/h的速度進行碰撞測試時會失敗。
這件事的麻煩之處在于我們已經定好了要在下周一下午2點，接受位于洛杉磯東北部、圣貝納迪諾沙漠（San Bernardino desert）的 Karco Engineering測試實驗室的測試。
也就是說，我們一共還有4天的時間來搞定這個問題，同時我們不能耽誤測試或者浪費太多的汽車。我們準備了11輛原型車去進行了碰撞測試。其中的一部分原型車將被完全銷毀，另外一些則將被用來進行另外一種類型的碰撞測試（如果是一家大型汽車制造商，它可能會浪費掉數十輛汽車。）
回到會議室里，負責吸能盒設計的工程師很明顯已經心煩意亂，他看起來幾乎要被內疚和不理解給分裂成兩半。我們沒有在指手畫腳上浪費時間。我們需要的是盡快找到一個解決方案。最后的結論是，我們不改變吸能盒的設計，但是相對應，我們必須使用強度更高的鋼材料。
采購經理叫來了他手下的一個采購員并簡單地介紹了情況，之后那家伙開始在走廊里打電話。十分鐘之后，這位采購員回來了，他說：“好的。北卡羅拉納州有一卷鋼材。我應該買嗎？”當然（要買）！這完全沒有問題！
接下來的24個小時，這個重達1000磅的鋼材先被運送到中西部的一家特殊加工廠，在那里這塊鋼材被切割、塑型、焊接，完成初步加工。但是，正如墨菲定律暗示的那樣：只要有這個可能，事情就會向著你所能想到的不好的那個方向發展。后來因為美國中部的一場暴風雪，用來運輸我們珍貴原材料的航班停飛了。
最終，這些完成初步加工的鋼材終于在周六的晚上抵達特斯拉工廠，接下來我們還需要在高溫爐中對它做最后的硬化處理。這個時候，墨菲定律再次生效。不走運，我們的設備出故障了。當時是半夜，但我們還是叫來了修理工。而在周日的黃昏時刻，需要持續幾個小時的最后工序就得開始了。距離Karco測試開始還有30個小時。
在星期天晚上，剛剛完工的吸能盒被裝上了我的汽車的后備箱。但我已經被通宵給折騰得筋疲力盡，不太想整晚上開車，所以是由我的助理負責駕駛。在危險的I-5公路上行駛6個小時后，我們到達了阿德蘭托——一處位于洛杉磯東北部約60英里（約合96公里）的偏僻地方，剛好趕上把兩個吸能盒給安裝在測試汽車上。
最后，我們不但通過了測試，而且取得了相當好的成績：特斯拉Model S在所有指標上都被NTHSA授予了五星，這是一款車可以拿到的最高分數。
二、特斯拉的車身接縫為什么這么大？
對我來說，吸能盒的這件趣事完美說明了為什么特斯拉能領先其直接競爭對手好幾年。
我也曾在其他地方遇到過類似的情況，會有一件事情突然發生，然后像攔路虎一樣對一款新車的整個設計過程產生影響。
區別在于，如果說在特斯拉搞定某個問題只需要開一次會、用5天時間，那么同樣的問題在雷諾或奧迪可能要6個月才能解決。
在雷諾或奧迪，解決問題前會先展開一次徹底的調查，以追溯到錯誤的源頭并尋找到內部的責任人，也會調查供應商可能犯下的錯誤等等。然后，這些公司會召開一系列的會議和研討會，這頗有政治意味。整個過程可能涉及諸多層級，甚至有可能會涉及組織內一些較高的層級。
這就是特斯拉模式（Tesla Way）的關鍵所在：（1）快速的、由價值驅動的工作程序；（2）執行過程中最大限度授權；（3）扁平化的組織架構下能夠快速決策。
這樣的做法需接受一定程度的風險，事實上這些風險在其他地方是不可想像的。我想說的不是針對客戶的安全設施（特斯拉在這方面沒有任何妥協），我更多的是在討論開發過程。
另一個好例子是如何應對整車的耐久性測試。當我和埃隆討論這個問題時，我告訴他，我們工程師的計算結果表明，在一款車型發布前，這款車至少需要行駛相當于100萬英里（約合161萬公里）的路程——這要求有6個月的時間發現汽車的潛在弱點并對這些弱點進行修正。
從行業慣例看，我的要求實際上是已經縮減了：德國的汽車制造商不會發布一輛沒有達到1000萬公里行駛里程、經歷過兩次冬季低溫測試的汽車。但埃隆用他慣用的、簡潔的方式回答我：好，做吧，不過我們不會推遲這款車的發布日期……
埃隆和我交流過程的大概如下：
我：但是我們可能會遇到一些問題，這將需要對量產車型做一些修改……
埃隆：是的，我知道，但是如果有必要，那么我們將在以后做出這些改變……
我：即使這會涉及到汽車召回？
埃隆：是的。至于剩下的，我們將通過推送OTA升級來調整。（特斯拉主要的軟件是通過定期遠程訪問來維護及升級的，就像PC一樣）。
特斯拉并不遵循汽車行業的傳統規則。這種做法有時候會帶來風險，但整體看這樣的方式在很大程度上提高了特斯拉的競爭優勢。
特斯拉是一家這樣的公司——它永遠不會為了神圣的工作流程而犧牲創新的步伐。在汽車行業里，嚴格的工作流程原本是一個重要的價值。舉個例子，傳統的汽車制造商不會允許擁有過大“面板縫隙”（車身鈑金件之間的空間）的產品出現。特斯拉則給了我一個非常緊張的時間表，因為我們無法調整以滿足我們所謂的“車身工程學”。
幾個月以來，我們一直在把面板縫隙比普通汽車更大的汽車產品推向市場，而首批車型還需要用木槌和泡沫做一些手動的調整……這種在任何汽車制造商看來都是不可接受的做法，被埃隆·馬斯克視為持續性過程中的一部分，埃隆相信這是正確的，他認為人們從駕駛真正的創新型汽車上所獲得的用戶體驗要比最終能被修正的小缺陷更加重要。
正如品牌（和市場調查）的成果所表明的那樣，埃隆的直覺是正確的。（特斯拉優秀的銷量表現，說明用戶體驗比縫隙更重要。）
三、只招募最頂尖的人才
最能體現特斯拉獨特DNA的地方是人員招聘這一環節。我在特斯拉任職時，人力資源副總裁是Arnnon Geshuri。
在加入特斯拉之前，Arnnon Geshuri曾任谷歌人力資源主管，在他的領導下，谷歌的員工從2500人擴展到了2萬多人。這一次，埃隆給了他一個直截了當的路線圖：
（1）只雇傭某個領域里最頂尖的人物；
（2）確定這些人的文化背景契合。
這樣做的結果是一群問題解決專家被挑選了出來，這群人不僅有自己的知識和專長，也擁有創造力、自主發展意識和膽識。相比之下，一個傳統的汽車制造商——比如德國的汽車制造商——尋找的員工是核心能力相同，而文化背景不同的人——在傳統的汽車公司里，工程師會負責研究好的解決方案，其他職級更高的人負責決定這些解決方案的命運。
這一原則導致了3個關鍵性區別：
第一，正如我們從吸能盒案例中看到的，特斯拉對于速度非常著迷——同時特斯拉也把這個原則應用到每一個運營決策的制定上。
第二，這種做法產生了一個更加扁平化的管理模式：特斯拉發布Model S時，埃隆下面只設了兩個管理層。而我后來加入奧迪并參與奧迪的e-tron項目時，僅針對工程部的事情，就需要同時和四個不同層級的部門對接，除此之外在我之上還有兩個層級。一個項目，奧迪需要處理的事情比特斯拉要多。結果就是，特斯拉的速度比奧迪等公司更快。Model 3的研發在特斯拉用了3年，這件事在奧迪通常要花60個月（5年）。
第三，特斯拉的工作強度導致高管、工程師的人員流動率也更高。特斯拉人員流動的比率達到了27%，比著名的初創公司還要高，Lyft的人員流動率為23%左右。按照Alliance Bernstein tech分析師Toni Sacconaghi的說法，在去年，僅直接向馬斯克匯報的員工的人員變更率甚至創下了44%的記錄。我們常說在特斯拉待一年，相當于在其他公司待七年，這就像是“天上一天，人間一年”。
在追求速度的過程中，特斯拉更像是科技公司而非重工業公司。如果進行選擇性收購意味著節約時間（例如在軟件方面），那么特斯拉會毫不猶豫地做這件事，而不是像傳統汽車廠商一樣遵循“自我創造”的原則。
這篇文章最后，我將以一個我需要經常面對的問題做結尾。這個問題是：特斯拉能夠保持領先地位嗎？或者，像大眾汽車集團這樣的汽車制造商能夠迎頭趕上嗎？
毫無疑問，傳統的汽車制造商們正在往他們的工作流程中注入更加敏捷開發的基因。但是，他們的關鍵價值仍然是流程，流程背后則是從嚴格的規則及方法中獲得的操作經驗。轉變這種文化可能需要很長時間。雖然加入到這些公司的年輕有才的工程師們已經接受到新工作方法的培訓，但龐大的技術結構還是可能會遏制他們的熱情。
與此同時，我非常確信，特斯拉會盡一切努力保持它在關鍵領域的領先地位，這些關鍵領域包括軟件、輔助駕駛能力（L5級自動駕駛我們后面會討論）、車輛性能、用戶體驗等。換句話說，差距還在。這也解釋了為什么在特斯拉現在已經成為了世界上市值最高的汽車公司，當特斯拉的市值達到2170億美元（約合人民幣1.5萬億元）時，此前的第一名豐田汽車的市值是1720億美元（約合人民幣1.2萬億元）。
結語：這是家不傳統的汽車公司
特斯拉的成功可以復制嗎？不好說。
但我們從Model S前質量副總裁的描述中，多少可以總結出特斯拉模式的一些特點，比如扁平化的結構和快速的決策過程，再比如，特斯拉獨特的人才招聘標準。從工作流程看，特斯拉和傳統的汽車制造商們相比，兩者之間已經存在本質區別。對于已經在傳統汽車行業扎根多年的汽車制造商們來說，特斯拉確實有不少值得學習的地方。
但另一方面，特斯拉模式也有不少地方值得商榷。一個簡單的問題：等到各大公司的電動汽車悉數登場后，對于特斯拉面板縫隙過大、中控屏故障等問題，人們是不是還能給出同樣的容忍度？
