智東西（公眾號：zhidxcom）
作者?|??許麗思
編輯?|??漠影
最近，割草機器人行業呈(cheng)現出冰火兩(liang)重天的景象：一(yi)邊(bian)是多(duo)家(jia)曾備受(shou)關注的明星(xing)創(chuang)企黯淡退場，一(yi)邊(bian)卻(que)有玩家(jia)營收猛漲、官宣上市，一(yi)路(lu)高歌猛進。
九號公司(si)(si)旗(qi)下的割草機器人子公司(si)(si)未嵐大(da)陸，正是“火”的那(nei)一方(fang)。作為國(guo)內短(duan)交通和(he)機器人領域的龍(long)頭企業(ye)之一，九號公司(si)(si)于今年4月發布了2024年財報(bao)，顯露出割草機器人業(ye)務(wu)加速發展的勢頭。
2024年，未嵐大陸整機營收8.61億元，同比增長約283.92%。從2023年10月到2024年9月，未嵐大陸已銷售近15萬臺割草機器人，同比翻了三倍。在剛剛過去的亞馬遜Prime Day活動中，未嵐大陸在美國、德國、法國、意大利、瑞典和比利時六個國家的亞馬遜站點均成為了割草機器人類目的銷量冠軍。
在多數玩家掙扎的賽(sai)道(dao)上，一家成立僅(jin)四年(nian)(nian)的公司，是憑什(shen)么(me)拿下了近9億元(yuan)年(nian)(nian)營收，快速躋身(shen)海外割草機器人領域的頭部(bu)陣營？
帶著這樣的疑問，不久前(qian)，智東(dong)西&機(ji)(ji)器(qi)人前(qian)瞻總編輯張國仁在未嵐大(da)陸北(bei)京(jing)辦公室，獨家專訪了(le)CEO任(ren)冠佼。采訪中，他(ta)看(kan)起來為(wei)人溫和(he)低調、不怎么顯露鋒芒。其實早(zao)在2022年(nian)，未嵐大(da)陸成立(li)早(zao)期，智東(dong)西就與任(ren)冠佼、CTO陳(chen)子沖就割草(cao)機(ji)(ji)器(qi)人市場的前(qian)景和(he)機(ji)(ji)會進行過(guo)一(yi)次(ci)深入探討。時隔(ge)三年(nian)，他(ta)們當初看(kan)好的機(ji)(ji)遇，正通過(guo)未嵐大(da)陸快速發展變為(wei)現實。
▲左為未嵐大陸CEO任冠佼，右(you)為智東(dong)西&機器人前瞻總(zong)編(bian)輯張國仁
任冠(guan)佼(jiao)回憶，早在(zai)2019年，他發(fa)現在(zai)不少歐美中(zhong)產(chan)階級(ji)眼(yan)中(zhong)，草坪(ping)是(shi)社會地位、生活品味、社區檔次的(de)重(zhong)要象征，而用戶在(zai)使用傳統割草機(ji)器人(ren)時(shi)體驗不佳(jia)，海(hai)外(wai)智(zhi)能割草機(ji)器人(ren)市場存在(zai)巨大機(ji)遇。
這份洞察(cha)很快轉化(hua)為行動，九(jiu)號(hao)公司(si)不久后正(zheng)式為割草機器(qi)人(ren)(ren)立(li)項；2021年，九(jiu)號(hao)公司(si)整合了(le)家用(yong)機器(qi)人(ren)(ren)事業部和機器(qi)人(ren)(ren)研究(jiu)院的資源，成立(li)了(le)未嵐大陸。
未(wei)嵐大(da)陸獨立初期，九號公(gong)司(si)投資了(le)2600多(duo)萬元。出(chu)身(shen)小米(mi)系(xi)的九號供應鏈(lian)管理能力很強，這方面的經(jing)驗(yan)也被(bei)很好地應用(yong)到(dao)未(wei)嵐大(da)陸身(shen)上。2022年，未(wei)嵐大(da)陸開始(shi)進行第(di)一批產品試銷，并陸續推出(chu)覆蓋了(le)多(duo)個不同(tong)價位(wei)Navimow品牌的割(ge)草機器人以及多(duo)款專業割(ge)草配件。
對九(jiu)號、任(ren)冠佼來(lai)說，這次內部創業成功(gong)是一個(ge)關(guan)鍵的(de)轉(zhuan)(zhuan)折點。九(jiu)號公司(si)的(de)業務變(bian)的(de)更加(jia)多元，而任(ren)冠佼也完成了從技(ji)術產品負責人到公司(si)操盤手(shou)的(de)巨大轉(zhuan)(zhuan)變(bian)。
然而(er)(er)，一(yi)個(ge)尖(jian)銳(rui)的問題也隨(sui)之而(er)(er)來：當中國企業憑(ping)借快速迭代的產(chan)品(pin)和極具競(jing)爭力(li)的價(jia)格，在(zai)割草機器(qi)人(ren)(ren)、泳池機器(qi)人(ren)(ren)、掃雪機器(qi)人(ren)(ren)等庭院細分品(pin)類中逐漸(jian)占據(ju)主導，市場競(jing)爭日(ri)趨白熱化時，歐美(mei)庭院機器(qi)人(ren)(ren)市場，真的還是一(yi)片值得期待的藍海嗎(ma)？
任冠(guan)佼對(dui)此仍滿(man)懷信心(xin)，“因為(wei)能(neng)看(kan)到的(de)(de)市場(chang)空(kong)間足(zu)夠(gou)大(da)，預期大(da)盤(pan)還有(you)3-4倍的(de)(de)增長”。以割(ge)草(cao)機器人(ren)為(wei)例(li)，現有(you)的(de)(de)產品并非(fei)最終(zhong)的(de)(de)解決方案，還有(you)許多痛點(dian)等待挖(wa)掘。如果割(ge)草(cao)機器人(ren)還能(neng)夠(gou)滿(man)足(zu)庭院中除割(ge)草(cao)外(wai)的(de)(de)各種需求，那么(me)就很可(ke)能(neng)成為(wei)一個室外(wai)智能(neng)生態的(de)(de)中心(xin)。
在(zai)這次深(shen)度(du)對(dui)話中，任冠佼向我們揭示了(le)(le)這家工程師基因(yin)濃厚(hou)的公司如何在(zai)巨頭(tou)林立(li)的賽道中突圍、實現高速(su)成長的關鍵(jian)策略，并分享了(le)(le)他(ta)們對(dui)于未來庭院智能生態演進方向的獨(du)到(dao)見解(jie)。
一、割草機器人創業窗口基本關閉，資本投資更趨謹慎
智東西：看九號公司這(zhe)幾年的(de)財報，割草機器人業務從(cong)2022年的(de)1.2億多(duo)增長到(dao)去(qu)年的(de)8.6億了(le)，這(zhe)個過程中，最(zui)關鍵的(de)是做(zuo)對了(le)什么？
任冠佼：其(qi)實未嵐大(da)陸(lu)的營收(shou)還遠(yuan)不止(zhi)這些，除了割草機器人之(zhi)外，我們還有配件(jian)的業務，實際營收(shou)比8.6億要(yao)多得多。
營(ying)收的快速增(zeng)長，主(zhu)要因(yin)為(wei)：第(di)一，市場規模本身確(que)實(shi)龐大，我(wo)們是順應(ying)趨(qu)勢(shi)(shi)發展；第(di)二，無(wu)邊(bian)界技(ji)術對有邊(bian)界方案呈現(xian)替代趨(qu)勢(shi)(shi)，就像我(wo)們在2019年(nian)的預期的那樣，技(ji)術變革帶(dai)來(lai)的體驗升(sheng)級，推動市場整體規模大幅提升(sheng)。從今(jin)年(nian)的態(tai)勢(shi)(shi)來(lai)看，這一增(zeng)長趨(qu)勢(shi)(shi)可能會更猛。
智東西：從全球市(shi)場(chang)總量的發展來看，你們預判規模大概是(shi)多(duo)少？市(shi)場(chang)的高(gao)速增長能夠持(chi)續多(duo)久(jiu)？
任冠佼：全球共有2.5億個花園，其中約60%適合使用割草設備，即1.5億個。這1.5億個中約80%集中在歐美地區，形成約1.2億個的市場規模。
目(mu)前市(shi)場上現有的(de)(de)割(ge)草解(jie)決(jue)方案(an)，比如手推割(ge)草機(ji)、騎(qi)乘割(ge)草機(ji)的(de)(de)產品生命周期約(yue)為8-10年，每(mei)年的(de)(de)更新需求約(yue)在1500萬至2000萬臺之間。
隨著割草機器人(ren)(ren)產品(pin)體(ti)驗的持續提升(sheng)，如(ru)(ru)果(guo)能完全覆蓋傳統割草設(she)備的功能需求，智能割草機器人(ren)(ren)市場(chang)規(gui)(gui)模有望達到600萬至(zhi)700萬臺。在這(zhe)個基礎上，頭(tou)部(bu)企如(ru)(ru)果(guo)能占據30%-35%的市場(chang)份額，將(jiang)形(xing)成相當可(ke)觀(guan)的業務規(gui)(gui)模。
國內采用無邊界解決方案的企業，增速非常快。去年，全球有邊界與無邊界割草機器人的市場占比約為7:3，今年有邊界與無邊界的比例應該能夠到4:6。明年(nian)，無(wu)邊界(jie)割草機器人的占比就有可能到八(ba)九成。
另外，在未嵐大陸的營收方面，從長期來看，我們預估能到200億左右。目前(qian)主要聚焦在(zai)家用(yong)割草(cao)場(chang)景(jing)中，還有很(hen)多商用(yong)場(chang)景(jing)可以應(ying)用(yong)。除(chu)了(le)歐美區域，亞太、澳洲還有不(bu)少市場(chang)待發掘。
智東西：除了割草機器人，未嵐大陸(lu)會不會涉及其(qi)他細分領域，比如掃雪(xue)機器人、泳池機器人？
任冠佼：我們有在關注別的機會，但現在針對割草機器人還有許多用戶問題沒解決好。其實用戶要的不是割草機器人，而是一個完美的草坪。現在的機器人還不是最終解決方案，圍(wei)繞割草還有很多點可以挖掘(jue)。
目前割(ge)草機器(qi)人市(shi)場雖(sui)然產品(pin)很豐富，但仍(reng)(reng)存(cun)在一些突出痛點：周邊(bian)配套的澆水施肥(fei)等(deng)庭院(yuan)管理功(gong)能(neng)尚未整(zheng)合；復雜(za)地(di)形的適應(ying)性有(you)待提(ti)升(sheng)；RTK定(ding)(ding)位技(ji)術在信號遮擋場景下(xia)仍(reng)(reng)有(you)盲區(qu)。盡(jin)管RTK已(yi)能(neng)解決(jue)90%-98%的定(ding)(ding)位問題(ti)，疊加視覺算法后可(ke)提(ti)升(sheng)至(zhi)99%，但仍(reng)(reng)有(you)極少數特殊(shu)環境無(wu)法完(wan)全(quan)覆(fu)蓋。
智東西：一個賽(sai)道做還是不做，未嵐大陸的判斷(duan)標準是什么？
任冠佼：核心還是用戶需求。如果想要做新品類，那么新品類規模必須比現在更大，否則只起到補充作用，沒法支撐公司未來的增長。
歷史上，很少有公司因聚焦倒閉，大多因多元化失敗。比如掃地(di)(di)機企業做(zuo)洗(xi)衣(yi)機，是(shi)本(ben)身室內(nei)清潔品類(lei)的擴(kuo)大(da)(da)，這是(shi)對的策略；但我們如果在割草機器(qi)人(ren)之后(hou)再(zai)做(zuo)掃地(di)(di)機器(qi)人(ren)，雖(sui)然掃地(di)(di)機器(qi)人(ren)規模大(da)(da)，但兩者(zhe)無法形成合力。
智東西：相(xiang)較于前兩年割草機器人在(zai)眾籌(chou)、融(rong)資上的大爆發狀(zhuang)態，今年好像大家都比較安靜了，市場(chang)比較飽和還是資本更理性(xing)了？
任冠佼：其實在2024年，割草機器人賽道的創業窗口就已基本關閉，新入局(ju)的創業公(gong)司很難再獲得(de)機會，行業頭部(bu)效(xiao)應正逐步向(xiang)三四(si)家企業集(ji)中。
像一些(xie)具備成熟供應鏈(lian)和渠(qu)道體系的企(qi)業，還(huan)是很有(you)(you)機(ji)會的。而創業公司如果(guo)想重新搭(da)建(jian)供應鏈(lian)與渠(qu)道體系，已經有(you)(you)點(dian)晚了(le)。這種(zhong)行(xing)業格局的變化使得資(zi)(zi)本投資(zi)(zi)更(geng)趨謹慎，更(geng)傾向于(yu)聚焦頭部企(qi)業。
創(chuang)業公司(si)有個坎(kan)很難(nan)邁過，就是從(cong)產(chan)品概念到真(zhen)正(zheng)工(gong)程化(hua)落地的能力(li)，以及全渠道布(bu)局、供應鏈整(zheng)合(he)(he)和產(chan)品體系搭(da)建的綜合(he)(he)能力(li)。這些能(neng)力需要長期(qi)積累，創業公司短期(qi)內很難(nan)建立起來。
智東西：行業向(xiang)頭部企業集中，你判斷(duan)大概需要多長的時(shi)間？
任冠佼：可(ke)能還有五年。以掃地機器人行業為例，石(shi)頭(tou)科技2016年前后入局，云鯨2020年左右進入，中間有三(san)四年的窗口期，到現在(zai)已經進入白熱化(hua)競爭階段(duan)。所以我預(yu)計(ji)到 2026-2027 年，割草機器人才會逐(zhu)步形成頭(tou)部格局。
智東西：很多創業者、投資人(ren)都說草(cao)坪賽(sai)道(dao)燒錢速度讓人(ren)猝不及防，未嵐(lan)大陸也是(shi)這樣嗎？
任冠佼：其實還好(hao)，我們(men)2021年從九號獨(du)立出來的(de)(de)時候(hou)，沒有太多(duo)(duo)錢，集團給了2600多(duo)(duo)萬的(de)(de)注冊資本。2022年，未嵐大陸進行(xing)第(di)一批產品試銷(xiao)，就(jiu)有不錯的(de)(de)營收。
我們沒燒太多錢，可能和(he)進(jin)入(ru)時間早有(you)關。如果(guo)入(ru)局晚，各方(fang)面投入(ru)肯定更(geng)大。而且九號之后沒再追加(jia)資(zi)金支持，我們靠談供應鏈和(he)客戶(hu)賬期控(kong)制現(xian)金流，基本(ben)把(ba)業(ye)務跑起來了。
智東西：能夠(gou)長期活下來(lai)的(de)庭院機器人企業，應(ying)該具備怎(zen)樣的(de)能力？
任冠佼：主要有三大核(he)心能(neng)力(li)：一是戰略思(si)(si)考與(yu)行業未來趨勢預判能(neng)力(li)；二是全職能(neng)板塊執行能(neng)力(li)，涵蓋研發、供應鏈(lian)、渠道等各環節；三是持(chi)(chi)續(xu)進步，保持(chi)(chi)思(si)(si)考與(yu)活力(li)的能(neng)力(li)。
中國科技企業在全球是處于領先地位，中國科技出海正從早期的供應鏈紅利、人口紅利階段，進入工程師紅利時代。這(zhe)種紅利不僅指技術人才基數，更(geng)在于人才能有海外視(shi)野、能精準(zhun)洞察用戶(hu)需求、具有邏(luo)輯規劃能力。
我(wo)們所(suo)有的(de)銷(xiao)售都像工程師一樣(yang)，某個市場(chang)做還(huan)是不做，要(yao)做多(duo)少臺(tai)產品(pin)，都不是一拍腦袋想出(chu)來的(de)，是要(yao)給予合理規劃和思考判斷，比如通過用戶(hu)需(xu)求倒推得(de)出(chu)。
二、工程師內部創業，解決移動機器人“在哪、去哪、怎么去”三大難題
智東西：從最初在九號做工程師，到(dao)后來(lai)轉型做產品(pin)，再到(dao)領(ling)導(dao)整(zheng)個割草機器人事業部(bu)，讓該事業部(bu)快(kuai)速成(cheng)為垂直領(ling)域的頭部(bu)，您(nin)的職業經歷(li)看起來(lai)很成(cheng)功(gong)。有什么(me)秘訣可以分享嗎？
任冠佼：秘訣談不上。我(wo)本科畢業于北京(jing)(jing)科技大(da)學，碩(shuo)士和博士就讀于北京(jing)(jing)航空航天大(da)學，我(wo)的導(dao)師(shi)是北航張啟先院(yuan)士的弟子，我(wo)們算是北航最(zui)早(zao)一(yi)批機器(qi)人研究(jiu)團隊。我(wo)從2007年(nian)開(kai)始做機器(qi)人，最(zui)初是從機器(qi)人大(da)賽入手，碩(shuo)士和博士階段(duan)也(ye)一(yi)直研究(jiu)機器(qi)人，當(dang)時(shi)主要研究(jiu)多(duo)足機器(qi)人。
2012年，我在(zai)博士快畢業時(shi)(shi)開(kai)始找(zhao)工作(zuo)，當時(shi)(shi)不想去四大傳統工業機(ji)器人公司，但是消費領域的相關公司又(you)不多，所以選擇了(le)(le)聯想。聯想早(zao)在(zai)2011年就(jiu)成立了(le)(le)機(ji)器人實驗(yan)室，不過工作(zuo)一年多后，我覺得當時(shi)(shi)很難把技術(shu)轉化為(wei)實際產品，就(jiu)離開(kai)了(le)(le)。
2014至2015年，其實是做掃地(di)(di)機器人的好時機，我們也是在這個時間就(jiu)跑通了(le)激(ji)光SLAM方(fang)案。所以真的沒有什(shen)么秘訣，就(jiu)是堅持在機器人領(ling)域(yu)探索，不斷(duan)嘗試各種可(ke)能(neng)落地(di)(di)的方(fang)向(xiang)，只是剛(gang)好抓住了(le)機會。
智東西：嘗(chang)試了那么(me)多方向，最后為(wei)什么(me)會看中割(ge)草機器人這條賽道呢？
任冠佼：不(bu)是看(kan)中了，是沒(mei)找到其他的。
2015年，我(wo)加入九(jiu)號。當時九(jiu)號收購了(le)Segway，我(wo)在(zai)大公(gong)司(si)積(ji)累近兩年后，覺得創業(ye)公(gong)司(si)更(geng)有機會落地技術，所以(yi)選擇加入。
當(dang)時公司(si)有兩條業(ye)務(wu)(wu)線：一(yi)是早期的平衡(heng)車業(ye)務(wu)(wu)，二是新成立的機器人研(yan)發中心。我入職后(hou)參與了(le)一(yi)個和英特爾合作(zuo)的項目(mu)(mu)，目(mu)(mu)標是開發家用消費(fei)機器人。
但客(ke)觀來說(shuo)，早期的(de)家用消費機器(qi)人項目不算很成功，后續(xu)嘗試(shi)的(de)配送(song)機器(qi)人領域(yu)也是如此。我們在行(xing)業內持續(xu)探(tan)索可(ke)行(xing)的(de)應用場景(jing)，直到2019年才(cai)真正發現割草機器(qi)人的(de)市(shi)場機會，決定要(yao)做這(zhe)個事情(qing)。
做出這個判斷，主要(yao)基(ji)于(yu)兩點：一是(shi)(shi)(shi)歐(ou)美家庭(ting)普遍擁有花園，傳統草坪打理(li)方式繁瑣，存(cun)在明確需求；二是(shi)(shi)(shi)當(dang)時埋線式割草機器人已有一定(ding)市場(chang)基(ji)礎，但用戶體驗亟待升級。我們隱(yin)約看到這個賽道(dao)的(de)潛力，憑借行業經驗判斷方向是(shi)(shi)(shi)正確的(de)，只是(shi)(shi)(shi)當(dang)時不清(qing)楚市場(chang)規模究(jiu)竟(jing)有多大。
智東西:未(wei)嵐(lan)大陸剛(gang)成立的時候，您是怎么樣去開展(zhan)工作(zuo)的？
任冠佼：未嵐大陸剛成立時，更像九號內部創業。九號的文化比較開放、鼓勵探索，但割草機器人品類比交通品類規模小，管理層糾結了很久。我從2019年開始看到這個方向，第一次去找九號產品委員會（IPMT）時，我(wo)在(zai)會(hui)上講，下面都(dou)沒(mei)人聽，委員會(hui)就(jiu)讓我(wo)去做調研。
我(wo)當時純研(yan)發出身，不懂市場(chang)，就(jiu)找了在UCLA讀MBA的師兄，讓他幫忙找了很(hen)多行業研(yan)究報告，發現歐美割草設備(bei)的規(gui)模(mo)和家庭(ting)草坪市場(chang)規(gui)模(mo)都很(hen)大。
接著(zhu)要做用戶調研，但(dan)(dan)是我(wo)當時也不會。我(wo)就(jiu)注冊了(le)問卷星，找海外(wai)留學工作的(de)朋友(you)填寫，發現大家(jia)雖然(ran)沒聽(ting)過割草(cao)機(ji)器人但(dan)(dan)很感興趣(qu)。不過現在來看，當時還(huan)找錯用戶了(le)，因為我(wo)找的(de)人多是澳洲和北美的(de)。
同時(shi)，我(wo)還要負責研(yan)發，帶領三四個人(ren)的小團隊(dui)，用(yong)配送機器人(ren)的底盤焊車(che)架、裝電池，當時(shi)團隊(dui)沒人(ren)懂算法，就用(yong)MATLAB跑算法，離線跑完后導到(dao)單片(pian)機里，拍了demo視頻。
我(wo)拿著(zhu)這(zhe)(zhe)個(ge)視(shi)頻到產品(pin)委員(yuan)會上，告訴他(ta)們(men)，與(yu)現有埋線割草機器人(ren)方案相比，我(wo)們(men)哪怕(pa)用MATLAB也做(zuo)得更好(hao)。現在回想這(zhe)(zhe)個(ge)場景，有點像創業找投(tou)資(zi)。
當(dang)時覺得，集團(tuan)能在供應鏈、人員(yuan)和(he)渠道(dao)等方面給予支持，雖然現在來看渠道(dao)方面不是很多(duo)，因(yin)為(wei)割草機的渠道(dao)相對獨立一些。但(dan)是我(wo)們那會兒找(zhao)供應鏈談合(he)(he)作的時候，對方聽(ting)說是九號的團(tuan)隊，基本(ben)都會愿意和(he)我(wo)們合(he)(he)作，這樣能夠支撐我(wo)們慢慢把事情做起(qi)來。
智東西：之前在九號做平(ping)衡(heng)車(che)、兩輪電(dian)動車(che)的(de)經驗，對現在的(de)項目有幫助嗎？
任冠佼：具體經驗(yan)復(fu)用不(bu)算(suan)多，但(dan)團隊(dui)里有一批做過量(liang)產和產品轉化(hua)的人，在工程化(hua)落地這塊趟過不(bu)少坑，所以從產品設(she)計到量(liang)產實(shi)現(xian)，我們比很多創(chuang)業公司更順(shun)。
智東西：當時(shi)國(guo)外的傳統割草機(ji)器(qi)人玩家發展(zhan)得怎么樣？
任冠佼：富世華作為割(ge)草(cao)機器(qi)人的發明(ming)者(zhe)，從2000年(nian)左右便(bian)開啟相關研(yan)發工(gong)作，至2019年(nian)已(yi)積累(lei)近(jin)20年(nian)技術經(jing)驗。但早期機型采(cai)用埋(mai)線式設(she)計，需要在(zai)草(cao)坪中埋(mai)設(she)邊(bian)界線，缺(que)乏智能性。機器(qi)運行(xing)時僅能在(zai)草(cao)坪內隨機行(xing)走(zou)，遇到邊(bian)界線就需要轉向(xiang)。
為什么要做成這種形式呢？我們思考后發現，這本質上屬于移動機器人的導航技術問題。從學術層面來看，完整的移動機器人導航需解決三大核心問題：定位（我在哪）、決策（我要去哪）、控制（怎么去）。
而傳統埋線式方案(an)的技術缺陷在(zai)于：它(ta)不知道自(zi)己(ji)在(zai)哪，也不知道要去(qu)哪，只能實現基礎的控(kong)制——碰(peng)到邊界(jie)線后掉(diao)頭，這是機器人(ren)導航控(kong)制問(wen)題的不完整解決方案(an)。
所以我們認為，只要從技術層面系統性解決導航問題，用戶體驗就能實現大幅提升。而從商業層面來看，掃地機器人已經驗證了這一技術路徑是可行的。
掃地機器人(ren)采用(yong)室內激光SLAM定位導(dao)航技(ji)術后，市(shi)場(chang)已呈(cheng)現快速增長(chang)態勢，所(suo)以(yi)這項技(ji)術肯定也可以(yi)用(yong)到割草機器人(ren)上，但核(he)心挑戰在于室外定位技(ji)術的突破。
如今看來，RTK結合視覺與激光SLAM的方案已成(cheng)為相對完善(shan)的技術路徑，但(dan)在我們啟動自研(yan)之前，RTK主要應用(yong)于測(ce)繪等專業領域，沒有被應用(yong)到(dao)消費級機器人或(huo)消費電子領域中。
當時，很多芯片廠商都(dou)覺得不可(ke)置信：他們(men)(men)覺得像“蔚小(xiao)理”這類技術實力雄(xiong)厚的車(che)企都(dou)還(huan)沒能做出來(lai)，為什(shen)么(me)你們(men)(men)可(ke)以？但(dan)事實證明，通過核心技術的集成(cheng)化(hua)設計與(yu)批量化(hua)落地，我們(men)(men)成(cheng)功將其(qi)應(ying)用于消(xiao)費級(ji)產品(pin)。
智東西：未嵐(lan)大(da)陸能從九號孵化出來，除(chu)了(le)您(nin)敏銳的(de)商(shang)業嗅覺，還有沒有其他原因？
任冠佼：其實當時九(jiu)號孵化了4個項目，其他3個都失敗了，都是(shi)不(bu)同方向的。
未嵐大陸能發展到今天，關鍵在于市場方向明確。我們從早期就看清了市(shi)場(chang)規(gui)模，只要方向確定，技術就能(neng)搭建(jian)起來。如(ru)果其他3個項目猜中了方向，可(ke)能(neng)成功的就是(shi)它們了。
智東西：未嵐(lan)大陸(lu)是從九(jiu)號(hao)孵(fu)化出(chu)來(lai)的(de)一(yi)(yi)個(ge)很成功(gong)的(de)項目，這是否就是九(jiu)號(hao)集團本身成長(chang)的(de)路徑(jing)？就像一(yi)(yi)棵(ke)樹生長(chang)出(chu)各(ge)個(ge)枝丫一(yi)(yi)樣。現在(zai)為什(shen)么還(huan)沒(mei)有看到更多的(de)新項目成長(chang)出(chu)來(lai)？
任冠佼：可能那(nei)段(duan)時間集團戰略(lve)和產品線確實處于(yu)較發散(san)的階段(duan)，而現在更傾向于(yu)聚焦主航道(dao)業務。
三、做硬件生意必須能力全面，沒有劣勢
智東西：在國外用的是Segway品牌(pai)嗎？
任冠佼：不(bu)是，現在是Segway和Navimow兩個品牌一起用(yong)。Segway在海外有比較高的(de)品牌知名(ming)度，對于(yu)我們做業(ye)務拓(tuo)展(zhan)、打開用(yong)戶(hu)市場幫助很大。Navimow則是區(qu)別于(yu)其它的(de)Segway產品，展(zhan)現出我們聚(ju)焦園林行(xing)業(ye)的(de)屬(shu)性。
但我們當時有一個顧(gu)慮，Segway在(zai)國外(wai)主打平衡(heng)車、滑板(ban)車這些短(duan)途交通(tong)工具(ju)，用戶群(qun)是(shi)年輕、喜歡探索的(de)人。而割草機器人的(de)用戶是(shi)中年中產，兩者群(qun)體不(bu)一樣。如(ru)果不(bu)區分(fen)，大家會不(bu)會搞(gao)混Segway到底是(shi)什么？
經過內部的(de)(de)(de)嚴(yan)肅(su)討論，我們還是(shi)傾向于利用Segway的(de)(de)(de)品(pin)牌認知度去打開市場。并(bing)且，Segway本身也有很長的(de)(de)(de)機器人研發歷(li)史，有這個基因(yin)在，主打的(de)(de)(de)專業與探索(suo)和(he)我們的(de)(de)(de)產品(pin)在內核(he)上也是(shi)一致(zhi)的(de)(de)(de)，所以最開始就用Segway品(pin)牌。
智東西：與國(guo)內其他割草機(ji)器人廠商相比，未(wei)嵐(lan)大陸(lu)的核心(xin)壁壘(lei)是什么？
任冠佼：主要有兩方面(mian)核心壁(bi)壘：
第一，始終傾聽用戶聲音，這是(shi)我們最核心(xin)的價值觀。我們并非(fei)單(dan)純(chun)為(wei)了賺(zhuan)錢，而(er)是(shi)真(zhen)心(xin)想從根本上為(wei)用戶解決(jue)問題(ti)，做(zuo)“真(zhen)正有用、不吹概念的機器人公司”。
我們會通過(guo)很多渠道獲取用(yong)戶反(fan)饋，社媒上有專門的(de)(de)用(yong)戶運營團隊，會和KOL以及核心用(yong)戶互動。現在國外有一群(qun)死忠粉，整天(tian)給我們提建議，追問下(xia)一代產(chan)品的(de)(de)情況。另外，銷(xiao)售端也會反(fan)饋很多聲音。
但最核心的，還是產品(pin)經理要把自(zi)己代(dai)入使用場(chang)景(jing)，思(si)考(kao)到底能(neng)為(wei)用戶創造什么價值。所以(yi)我(wo)們(men)不著急(ji)擴(kuo)品(pin)類，而是想深耕這個(ge)領域。我(wo)們(men)有一(yi)長(chang)串的需求(qiu)列表(biao)，排期(qi)已(yi)經排到了兩年以(yi)后了，有很多問題都等著我(wo)們(men)去解決。
第二，做硬件生意必須能力全面，說白了就是沒有劣勢。硬(ying)件研發涉及的面太廣了：ID設計、結構、硬(ying)件、嵌入(ru)式(shi)、系(xi)統(tong)軟件、算法(fa)、APP……哪(na)一環都不能掉鏈子。
供應鏈方(fang)面，國內傳統園(yuan)林(lin)工(gong)具(ju)廠商的供應鏈能(neng)力很強，我們在這方(fang)面也不弱；渠(qu)道(dao)(dao)端線(xian)上線(xian)下(xia)都得打通，實現全渠(qu)道(dao)(dao)覆蓋。
硬(ying)件生意就是這(zhe)樣，增長不(bu)像互聯(lian)網那么爆(bao)發(fa)式，但一旦(dan)把研(yan)發(fa)、供應鏈(lian)、渠道(dao)、品牌這(zhe)些全鏈(lian)條能力(li)建起來，就形成了真正(zheng)的壁壘。
智東西：作為九號(hao)子公(gong)司，未(wei)嵐(lan)大陸在供(gong)應鏈、渠道、技術或(huo)者產品研發(fa)這些方(fang)面，會和(he)九號(hao)怎么協同？
任冠佼：說實話(hua)，協同并不多。知識層面肯定有協同，比如團隊(dui)的(de)能(neng)力是(shi)在原來九號(hao)的(de)體(ti)系架構里培養的(de)，方法(fa)論高度(du)復(fu)用，像做(zuo)產品的(de)IPD流程、供應(ying)鏈管理方法(fa)都是(shi)統一(yi)的(de)，渠道(dao)開拓(tuo)策(ce)略(lve)也(ye)會咨(zi)詢九號(hao)相(xiang)關人員的(de)經驗。
但實(shi)際操作時沒直接復用資(zi)源(yuan)，很多(duo)都是(shi)(shi)我們重(zhong)新(xin)開(kai)(kai)拓(tuo)的(de)(de)。比如(ru)九號在海外的(de)(de)渠道資(zi)源(yuan)更(geng)多(duo)集中在消費(fei)電(dian)子(zi)領域(yu)，像滑板車是(shi)(shi)在MediaMarkt這(zhe)類大賣(mai)場中售賣(mai)，而割草機器人走的(de)(de)是(shi)(shi)OBI這(zhe)種(zhong)園林(lin)工具DIY超市。渠道完全不同，但開(kai)(kai)拓(tuo)渠道的(de)(de)方法論是(shi)(shi)一(yi)樣的(de)(de)。
智東西：未嵐大陸現在(zai)團隊規模(mo)怎么樣(yang)？
任冠佼：大概幾百個人，研發人員大概占六七成。國內員工(gong)占(zhan)大多數(shu)，國外主要是負責銷(xiao)售和營銷(xiao)的團(tuan)隊。
我們(men)在國(guo)外有本地員工，但比(bi)例還(huan)(huan)不高。其實(shi)歐(ou)美市場(chang)差異挺大的，歐(ou)洲本身就是多個國(guo)家組成，對(dui)我們(men)接受度還(huan)(huan)蠻高，只要產品有優(you)勢，中國(guo)人去開(kai)拓市場(chang)、進渠(qu)道沒那么難。
但美國市(shi)場用戶認知還(huan)處于早期，不像歐(ou)洲本(ben)身智(zhi)能割草機的滲透率就很高，美國大多(duo)數家(jia)庭還(huan)不知道這個品類的存在和價(jia)值，因(yin)此渠道的開拓還(huan)有賴于銷售人(ren)員(yuan)面對(dui)面的演示和講(jiang)解，所(suo)以(yi)團隊中以(yi)本(ben)地員(yuan)工為主(zhu)。
智東西：未嵐大(da)陸大(da)部分的產品價格都是集中在1200歐到2500歐的區間，后來又推出了千元以下的產品，當(dang)時是出于怎樣的考慮(lv)？
任冠佼：首先產(chan)品線肯定覆蓋全價(jia)位段，從高價(jia)到低價(jia)滿足不同需求，今年我(wo)們也推出了(le)更(geng)高端的型號來豐富產(chan)品矩陣(zhen)。
另(ling)外，手推割草(cao)機(ji)(ji)價格在(zai)300歐元(yuan)或美(mei)元(yuan)左右，所(suo)以割草(cao)機(ji)(ji)器(qi)人也不應該定(ding)價過高，要讓(rang)更多(duo)人能用得起。
現在市場上已經(jing)有(you)品牌把價(jia)格做到七(qi)百多歐(ou)元(yuan)，我們在剛剛過去的亞馬遜(xun)Prime?Day促銷活(huo)動中也是首次把價(jia)格拉到了699歐(ou)元(yuan)，可以看出(chu)價(jia)格戰已經(jing)打響。
但我(wo)們憑(ping)借不錯的利潤空(kong)間(jian)和經過(guo)市場檢(jian)驗的產品質量(liang)，還是(shi)(shi)能夠占得(de)(de)先(xian)機。這(zhe)次Prime Day活(huo)動，我(wo)們也是(shi)(shi)在美國、德國、法國、意(yi)大(da)利、瑞典(dian)和比利時這(zhe)六(liu)個(ge)國家的亞馬(ma)遜站點都取得(de)(de)了割草機器(qi)人類目(mu)的銷量(liang)冠軍。
四、美國市場不好做，用戶接受度處于早期階段
智東西：目前國內布局割草機器(qi)(qi)人的(de)企業，一(yi)類是蘇州(zhou)以(yi)傳(chuan)統硬(ying)件制造思(si)路(lu)為(wei)主(zhu)的(de)OPE廠商，另一(yi)類是深(shen)圳(zhen)用機器(qi)(qi)人的(de)思(si)路(lu)做產品的(de)企業。未(wei)嵐大陸風格更傾向于哪種？
任冠佼：從本質而言，未嵐(lan)大陸仍是一(yi)家機器人(ren)公(gong)司。核心團隊都具備機器人(ren)領域專業(ye)背景，一(yi)直聚焦機器人(ren)技術賽道。我們(men)(men)和純粹(cui)的做跨(kua)境出海(hai)的商業(ye)邏輯(ji)不(bu)太一(yi)樣——我們(men)(men)采(cai)用(yong)(yong)線上線下融合(he)的打法，并非通過多品類快速(su)上量(liang)。在未來600萬至800萬臺的市場(chang)規模中，我們(men)(men)想要從用(yong)(yong)戶(hu)體驗的角度，把產品做得更好。
割草(cao)機器(qi)人(ren)(ren)和(he)掃(sao)地機器(qi)人(ren)(ren)不太一(yi)樣(yang)，掃(sao)地機器(qi)人(ren)(ren)屬于室內(nei)的勞動(dong)，對(dui)用戶來說需求痛點(dian)相對(dui)較弱，用戶還是比較可以接受自己(ji)在屋里開著空調、吹著風扇掃(sao)掃(sao)地。
但是割草(cao)機器人是在(zai)室外(wai)(wai)的(de)環境中運行(xing)，在(zai)大(da)太陽(yang)底下手動(dong)(dong)推(tui)割草(cao)機的(de)戶外(wai)(wai)勞動(dong)(dong)體驗極差，用(yong)戶對自動(dong)(dong)化設備的(de)需(xu)求更為迫(po)切。
在室內清潔場景中，掃地機器人只能作為全屋智能體系中的一部分，主要和多設備進行協同，很難成為全屋智能的中心；但是在庭院場景中，如果割草機器人能夠完成解決其中的各種需求，我覺得它就很可能成為一個室外智能生態的中心。
具(ju)體(ti)來說，邊(bian)緣(yuan)修剪上，現有割草(cao)機器人(ren)完成作業后(hou)，草(cao)坪邊(bian)緣(yuan)常留有雜草(cao)。為(wei)此我們今(jin)年推出了打邊(bian)配件，但橫向打邊(bian)后(hou)仍存在縱向縫隙（如草(cao)與(yu)路(lu)牙子間隙）的清(qing)理(li)難(nan)題，尤其針對結縷(lv)草(cao)等匍匐生長的草(cao)種，清(qing)理(li)難(nan)度更大。
草坪灌溉需(xu)(xu)大量水源，怎么(me)通過(guo)機(ji)器人把(ba)澆水這件事一起(qi)解決了，也(ye)是需(xu)(xu)探索新的技術路徑。
我去年(nian)去美國(guo)的(de)(de)時候(hou)，發現(xian)美國(guo)有很(hen)多服務商專門(men)上門(men)給用戶(hu)草坪(ping)做(zuo)施(shi)肥、打(da)藥、除蟲的(de)(de)工作，但是不(bu)做(zuo)割草，用戶(hu)在(zai)這方(fang)面的(de)(de)需求(qiu)也很(hen)迫(po)切。
所(suo)以，庭院草坪還有非常多值得深(shen)挖的(de)技術(shu)痛點和(he)服務場景。
智東西：說到去美(mei)(mei)國，美(mei)(mei)國市場好做嗎(ma)？
任冠佼：不好做，因為用戶接受度還處于早期階段。但在歐洲市場，我們(men)某種程度上(shang)要感謝富(fu)世華，它(ta)作為非常優秀的早期入(ru)局者，已經(jing)深(shen)耕這(zhe)個市場二十多年，幫(bang)我們(men)完成了基(ji)礎的用戶教育，讓消(xiao)費者知道割草(cao)機器(qi)人是什么(me)、能解決什么(me)問題。
去年我們在法國做過調研，90%-95%的用戶都聽說過割草機器人，唯一的問題就是買還是不買。他們不買可能只是擔心信號問題或割草質量，但至少知道這個產品存在。在歐洲，我們只需要說一句話，那就是“我們的產品比別人更智能、更好用”。
但美國市場不同，我們得說兩句話，要比在歐洲多說一句“割草機器人到底是什么”。我們去(qu)了(le)很(hen)多(duo)展會(hui)，在跟(gen)消費者聊(liao)天時，很(hen)多(duo)人會(hui)問“這是(shi)不是(shi)室外版的(de)Roomba（美國iRobot公司(si)推出的(de)掃地機(ji)器人品牌）？”
富(fu)世(shi)華(hua)在美國做得也表現一般，因為(wei)歐洲早期的埋(mai)線(xian)式方案依賴(lai)大(da)量經銷商渠(qu)道(dao)，比(bi)如一些小零售門店會去(qu)幫用戶安裝產(chan)品、解決各種(zhong)問題，但美國這種(zhong)渠(qu)道(dao)并不發達，導致用戶教育環節缺失。
智東西：北美對割草(cao)機器人的需求有(you)什么差異？
任冠佼：有挺多方面(mian)的，比如面(mian)積更大、草種也(ye)不一(yi)樣。
智東西：你們在美國市場的(de)推(tui)進策略大概是怎樣？
任冠佼：肯定會持(chi)續加大投(tou)入，重(zhong)點做這個市(shi)場，不過也不指望它一下子爆發。雖然每年可能(neng)有(you)100%的(de)增速，但基數太小，所以相(xiang)比(bi)歐(ou)洲占(zhan)比(bi)沒那么(me)高。
智東西：美國市場(chang)的關稅(shui)影響(xiang)大(da)嗎(ma)？
任冠佼：原來關稅(shui)是(shi)7.5%，這輪調到(dao)37.5%了，成本(ben)漲(zhang)了不少，影響挺大的，所(suo)以(yi)得(de)考慮全球(qiu)供應鏈布(bu)局。
現在(zai)供應(ying)鏈(lian)(lian)以國內為主(zhu)，我(wo)們正在(zai)考慮(lv)海外建(jian)廠，布局供應(ying)鏈(lian)(lian)資源。海外建(jian)廠的選址，我(wo)們還在(zai)評估(gu)中，只能先找相(xiang)對(dui)成熟的地方(fang)。
智東西：在歐(ou)洲，你(ni)們做得最(zui)成功(gong)的是哪些國家？
任冠佼：那肯定是德語(yu)區的國家。
智東西：以德國為例，你們是怎么鋪市場的？有沒有零售(shou)店的概念？
任(ren)冠佼：有的，分四種(zhong)(zhong)渠道(dao)類(lei)型。第(di)一種(zhong)(zhong)是(shi)(shi)零散的夫妻店(dian)(dian)，量(liang)(liang)不少，我們做(zuo)得挺好，主要靠代理(li)進入；第(di)二種(zhong)(zhong)是(shi)(shi)區域性的經銷商(shang)連鎖(suo)門(men)店(dian)(dian)；第(di)三種(zhong)(zhong)是(shi)(shi)OBI那(nei)樣的連鎖(suo)大(da)賣場，OBI在(zai)(zai)德(de)國(guo)有300家店(dian)(dian)，談成后(hou)就(jiu)能覆(fu)蓋(gai)全部門(men)店(dian)(dian)；第(di)四種(zhong)(zhong)是(shi)(shi)CE賣場，偏3C電子(zi)類(lei)的渠道(dao)，不過現(xian)在(zai)(zai)量(liang)(liang)不多，還在(zai)(zai)探索中。
五、馬斯克為什么愿意睡工廠里？因為機會是最吸引人的
智東西：從技術工程師、產(chan)品經理成長為公司操盤手，您的管理風格是怎么樣的？
任冠佼：整體上(shang)，我們保持就事論事的節奏(zou)，但也不能(neng)完(wan)全拉平討論。不過(guo)我反思自己做(zuo)得(de)不好的地方，就是參(can)與細節太(tai)多(duo)，導致戰略投入有時保守。這是最近在復盤調整的點——工程師出身容易鉆細節，但現在得(de)更(geng)多(duo)思考公司戰略。
智東西：這兩年，科技公司的人(ren)才爭奪都達到(dao)了新高(gao)度(du)，未嵐大(da)陸(lu)希望吸引的是怎(zen)樣的人(ren)才？
任冠佼：我們首先(xian)看(kan)重思想開放的(de)(de)人，愿(yuan)意接受批評并(bing)持(chi)續進步，就像(xiang)華為強調的(de)(de)“堅(jian)持(chi)自我批判”，雖然我們沒那么極致，但能夠持(chi)續學習與進步是最重要的(de)(de)。
此外(wai)，我們更(geng)傾向(xiang)于學習能力強、勇于承擔(dan)更(geng)多責任(ren)的人。后面一點(dian)指的是(shi)拒絕“這事(shi)不(bu)歸我管(guan)”的心態，哪(na)怕當下不(bu)具(ju)備(bei)能力，也會(hui)通過自學、協作等一切方式突破邊界達成目(mu)標(biao)。
智東西：未嵐大(da)陸(lu)最吸引這類人的點(dian)在哪(na)里？
任冠佼：我(wo)覺(jue)得是機會。就像(xiang)我(wo)自己(ji)，當有(you)機會參與到一個(ge)未來可(ke)(ke)能達到千億規模(mo)、能在其中占據幾百億市場份(fen)額的事(shi)業，并且這(zhe)個(ge)事(shi)業是由自己(ji)主導創造時，這(zhe)種機遇本(ben)身就是可(ke)(ke)遇不可(ke)(ke)求的，遠非單(dan)純的物質激勵能替代(dai)。
這就(jiu)是為什么馬斯(si)克會愿(yuan)意睡在工(gong)廠里(li)，對吧(ba)？當然，我們(men)不要求(qiu)每個員工(gong)都能有(you)這樣的狀態。但(dan)這種創造(zao)未來(lai)的可能性，對人才來(lai)說才是最根本的吸引(yin)力。
而且我們作(zuo)為(wei)九(jiu)號(hao)內部(bu)孵化的(de)(de)項(xiang)目，本身就(jiu)有探索新方向的(de)(de)基因，也會鼓(gu)勵員工以(yi)各種方式挖(wa)掘(jue)新機會點。另外，集團賬上有錢(qian)，家底殷(yin)實，不缺資源，缺的(de)(de)就(jiu)是(shi)愿意加入并(bing)落地(di)執行的(de)(de)人才。
智東西：從(cong)5到10年(nian)的長期視(shi)角看，未嵐大陸(lu)想(xiang)成為怎樣的企(qi)業？
任冠佼：想(xiang)成為一(yi)家不(bu)炒概念、真正聚焦用戶需求并創造價(jia)值的機(ji)器人(ren)公司。
